当我们谈论家族传承和家族治理的话题，我们脑海中浮现的都是那些家财万贯、枝繁叶茂、叱咤风云的大家族，用一套犹如完美公式的架构和治理方案，解开了家族传承这道难题。
但我们在服务家族的实际过程中，发现更多的家族是需要在小家庭或小家族的架构下实现家族传承，而非动则几十人甚至上百人的大家族规模。
家族传承的核心在于人力资本的延续。对于规模较小的家族而言，最大的挑战是在传承过程中如何应对人力资源的稀缺。
该如何解决这个难题？带着这个问题，瑞士百达家族进入了我们的视线，引起我们的兴趣。“条条大路通罗马”，家族传承从来没有最佳答案，只有最合适的方法。我觉得这把百达家族案例的“钥匙”，也许能打开很多类似家族的困惑之门。
百达银行219年的风雨和荣耀
瑞士百达银行，源自1805年两位年轻的日内瓦银行家雅克布·米歇尔·弗朗索瓦·德·坎德尔和雅克斯·亨利·马利特的商业远见。他们在日内瓦创立了德·坎德尔&马利特银行，为百达银行的诞生打下了基础。这家银行维系了两个多世纪的家族传统，并坚持“封闭持股、永不上市”的核心理念，专注于全球超高净值个人及其家族的财富管理。
1805年7月23日，雅各布·米歇尔·弗朗索瓦·德·坎多尔和雅克·亨利·马尔特，两个不到30岁的年轻人签订的合作协议。
19世纪初，银行业务起初集中在商品交易上，但很快转向了更为专业的货币交易和财富管理。在拿破仑战败后，日内瓦融入新成立的瑞士联邦，为银行业和其他工业的发展带来了新机遇。百达银行在这一时期开始塑造其作为货币兑换商和财富管理者的初步形象。
19世纪50年代，百达银行由坎德尔的继任者爱德华·百达·普雷沃斯特领导，正式将家族姓氏融入银行名称中。此后，银行逐渐由个人管理向家族管理转变。进入19世纪后半叶，在恩尼斯特·百达的引导下，银行开始关注更多元化的投资机会，如铁路和航运，这些投资不仅扩展了银行的业务范围，也为其后的国际化战略打下了基础。
20世纪初，纪尧姆·百达成为银行的核心人物。他深谙国际化的重要性，并在欧洲与美洲之间建立了强大的社会网络。在他的推动下，百达银行开始涉足北美市场，并创新性地将投资重心部分转向了电力和工业企业。
百达银行在20世纪中叶进一步扩展，成为综合性金融服务机构，涵盖财富管理、资产管理和资产服务。这三大业务柱互相支持，帮助银行抵御经济波动，同时满足各类客户需求。20世纪末，百达银行已是一个国际化的金融巨头，其业务遍及全球多个重要金融中心。
21世纪初，随着全球金融环境的变化，百达银行继续强化其在资产管理和资产服务领域的地位。它的业务不断扩展，管理资产规模达到数千亿瑞郎，服务包括养老基金、保险公司和公募基金等多种机构投资者。
如今，百达银行不仅是瑞士的金融翘楚，也在国际舞台上赢得了尊重和认可。作为世界上历史最悠久的家族银行之一，它展示了如何通过不断的战略调整和业务创新，在全球金融领域内保持持久的竞争力。
经过200多年的发展，百达银行目前是全球15大私人银行之一，在全球有30个办事处，5379名员工，由八名管理合伙人和五十名股权合伙人共同拥有及管理了6380亿瑞士法郎的资产规模(截至2023年6月)。
(家族)私人银行的变迁
私人银行的历史可追溯至文艺复兴初期的佛罗伦萨，那时的意大利因贸易和经济的快速发展，孕育出了欧洲最早的贸易公司。这些公司主要向教廷和贵族提供贸易融资及财富管理服务，投资于国债和公司债券等长期资金项目。这种私人银行的原始模式在13至17世纪的欧洲广受欢迎。
到了15世纪，热那亚的私人银行赢得了西班牙王室的信赖，成为其直接的贷款人，而日内瓦的银行家则在西班牙继承战争中大展身手，最终成为法国路易十四军队的银行服务提供者，并在18世纪成为法国王室的主要外国债权人。日内瓦的雅克·奈克，作为路易十六的财政部长，大力支持日内瓦资本在法国的投资。
1798年，日内瓦被法兰西共和国吞并，战乱和革命导致多数银行业务崩溃。但随着加尔文主义的兴起和社会秩序的逐步恢复，日内瓦的私人银行业开始逐渐复苏。1847年，查理·百达·罗夏蒙在维也纳会议中成功争取到瑞士的永久中立地位，为瑞士金融业的长期稳定发展提供了制度保障。
日内瓦的私人银行业得以蓬勃发展，不仅因为与欧洲各国王室的密切业务往来，还因为16世纪欧洲的宗教迫害和社会动荡，使得受迫害的新教徒大量涌入日内瓦，带来了巨额资本。这一时期，日内瓦逐渐成为国际化的私人银行和财富管理中心。
20世纪初，随着外资大量流入，国际压力迫使瑞士银行透露客户信息，但瑞士政府坚定保护银行保密制度。1934年，瑞士通过联邦法律，把泄露客户信息定为刑事犯罪，进一步强化了这一制度。
进入20世纪80年代，随着银行业务的集中度提高和综合化趋势，瑞士的银行体系经历了重大改革。例如，瑞士信贷的连续收购行动，以及瑞士联合银行与瑞士银行公司的合并，创建了全球资产规模最大的瑞银集团。在全球化和规模化的推动下，传统的家族银行模式逐渐转向现代股份制和有限责任制。
21世纪金融危机之后，监管环境的剧变对银行业产生了深远影响。美国针对帮助公民逃税的银行展开调查，导致瑞士银行业支付了数十亿美元的罚款。到2012年，巴西的萨夫拉集团收购嘉盛银行(最大的家族银行之一)，并将其与旗下银行业务合并，标志着一个家族银行时代的结束。而瑞士宝盛银行的董事会主席的退任，更是象征了家族色彩的逐渐淡出。
这些变革显示，虽然家族式私人银行在客户隐私保护和长期关系维护方面有其独特优势，但在全球化和专业化的大潮中，大型银行模式因其规模经济和运营效率而成为市场的主流。尽管家族银行的数量在减少，但瑞士百达等少数机构仍然保持着传统的独立和控制权，展示了顽强的生存能力和适应变革的能力。
铸就百达家族繁盛的“一思维”模型
我先简单介绍一下什么是“一思维”模型。
“什么是一”，就是找到您的企业，您的家族背后的本质，即第一性原理是什么。这个本质是跳出现象世界，在本体世界的“一”。就像欧几里得用5个公理为基础最终推导出整个几何系统并使用了2000多年，牛顿用F=MA为基础解决了力学的所有问题，达尔文用“物竞天择，适者生存”解释了所有物种的进化。我们找到的“一”越接近本质，它的力量就越强大，越能使我们的企业和家族建筑起“护城河”。
“单点击穿”是我们要在现象世界找到那个突破点，它是一个核心问题，解决了这个问题，它会让其他问题变得无关紧要。解决了这个问题，它会让我们的家族和企业越来越接近那个“一”。
“迭代”和“反馈”是建立一个结构，它们能够在不断地优化中形成正反馈和正循环，从而让整个系统进入一个良性成长的状态。
让我们回到分析百达家族的“一思维”模型。
百达家族的“一”是“长期主义”的思维和价值观，“单点突破”的是“合伙人制度”，迭代反馈的结构是通过“硬件”和“软件”构成。
长期主义思维
长期主义思维可以带来战略上和经营上的稳定性。对比不少银行的首席执行官（CEO）往往仅有5年-10年任期，瑞士百达合伙人平均任期会超过20年，这种长期任职制确保了战略执行的连贯性与一致性。其合伙人是基于能力和人品的“选拔制”，而不是基于家族血统的“继承制”。每位合伙人所做的决策都是从集团的长期利益出发。每一代合伙人都希望给下一代传承一个更好的集团，更好的经营环境。
长期主义也是百达的价值观。员工不会因为一个季度的业绩稍微下降就被解雇，所以他们信赖公司，也会坚守公司的价值观，把客户的利益放在首位，这样就能够与客户建立起长期伙伴关系，同时自身也成为这些价值观与行为的代言人。
瑞士百达坚信“员工快乐，客户就快乐”。百达自1921年起就开始分享利润，约70%员工都能因此受益。为了进一步培养员工的主人翁精神和企业家思维，瑞士百达2006年推出“股权合伙人”计划，旨在让贡献显著的高管与员工持股。瑞士百达的长期思维使其年均员工流失率仅为6.6%，远低于其他私人银行。
长期主义思维也让百达并不寻求上市，虽然这会限制他们的发展速度。由于瑞士百达银行没有外部股东，因此能够与员工而不是与外部股东分享利益，对客户负责而不是对外部股东负责。封闭持股制避免了股权的不确定性，这为超高净值客户带来了跨越世代的可靠性。股东、客户与员工三者之间的利益冲突，对于绝大多数私人银行而言都是无解的难题，而封闭持股制对于以代际传承为最终目标的财富管理行业而言具有特殊的意义。
“硬件”和“软件”
迭代反馈环中的“硬件”是指家族架构资本和财富资本(详见执允家办六大资本介绍文章：家族六大资本：从拥有财富到获得幸福)，“软件”指传承资本、人力资本、家族关系资本和社会资本。
举个例子让大家容易理解：在百达家族的“软件”中，能体现传承资本的是类似百达家族最初的座右铭为“竭尽所能、评说由人（Fais bien et laisse dire）”。17世纪日内瓦成功击退法国军队后，其将座右铭改为充分体现加尔文主义的“忍毅与自我克制（Sustine et abstine）”，这是古罗马最著名哲学家之一爱比克泰德（Epictetus）的名言。
而能体现人力资本价值观的是类似尼古拉斯·百达从孩子一出生就告诉他们：“不要因为取悦父亲或者出于家庭责任感而从事银行业，而要去追寻自己内心深处真正喜爱的方向。”尼古拉斯对子女唯一的要求是，做喜欢的事、做正确的事。只有这样，才能拥有长远、可持续、对自己和他人都负责的人生目标。
硬件是为软件服务，硬件的搭建、完善、迭代、优化，促进了软件的发展，特别是人力资本的不断成长和优化，从而有更高的智识反馈到硬件的进一步优化，形成良性的正循环。而这个正循环使得长期主义的价值观被坚守和执行，实现家族百年传承。
独特的家族企业合伙人制度
瑞士百达银行拥有一个独特的特点：几个创始家族的并存。这些家族包括百达-戈蒂埃联姻的家族、德莫勒家族和德·索绪尔家族，形成了一个紧密的家族网，这些家族均源自日内瓦最古老的几个家族。合伙人之中，一部分是前任合伙人的直系后代，而另一部分则通过间接的家族联系与其他合伙人相连，同时还有优秀的内外部经理人。合伙人委员会能够在庞大的人才库（三大创始家族后代、内外部经理人）中挑选最能胜任的候选人。
在瑞士百达，合伙人个人独立拥有股权和管理权，而合伙人委员会则作为集体，是银行的最高决策体，负责所有关键性的决策和执行任务。
瑞士百达在其219年的历史中，合伙人总数仅为45人，平均任期长达20年。通过合伙人之间的层叠交替接班方式，银行确保了企业精神、文化价值观、专业知识及关系的持续和有序传承。
瑞士百达的合伙制核心，在于其合伙人的严格选拔，这一过程不看血缘，只看才干与德行。除了早期创业时由于合伙人数量极少而曾出现过子承父业的情况，在此后长达200多年中，瑞士百达合伙人中没有后代以继承方式获得股权的情况，确保了企业的独立性与创新力。因此，瑞士百达既非传统意义上的家族企业，亦非非家族企业。
选拔合伙人时，其必须展现出强烈的创业精神，有能力独立推动新业务和创造新价值。历史长河中，这种不断更新血液的做法，使得瑞士百达始终保持着创业的活力。
在选举新任合伙人过程中，委员会在广泛的人才库中精挑细选，现任合伙人在这一选择过程中格外谨慎，因为这涉及到未来几十年的紧密合作。候选人不仅要证明自己的业务能力，还要在文化和价值观上与合伙人高度一致，并处于合适的年龄阶段，三者缺一不可。
百达家族始终强调，后代无天生权利，此举有效削弱了后代的权利观念。通常，家族的第三代因生于富裕而缺乏奋斗动力，这往往导致家族企业的衰退。
艾思安，自1999年加入百达，2019年升为合伙人，他认为：“选拔标准包括三要素：一是业务经验与能力，以推动持续创新；二是文化共识，与合伙人有共同的愿景和价值观；三是个人驱动力，需与公司目标和计划相符，这涉及到深入的个人投入和紧密的合作关系。”
瑞士百达银行采用的合伙人继任规则是一种交错传承制，这意味着新合伙人的加入必须获得全体合伙人的一致同意。合伙人的年龄通常均衡地分布在40至65岁之间，新合伙人大约每5到10年选拔一次，确保各年龄层的合理梯队。
这种年龄的交错安排，确保了银行管理层的稳定性和连续性，避免了多位合伙人同时退休引发的领导真空。合伙人之间的这种层叠式交接不仅带来了新的视角和思想，还确保了银行文化和专业知识的平稳传承。
在这个过程中，合伙人们不断进行长达数十年的紧密合作，年轻合伙人在这种环境中逐步吸收并学习年长合伙人的经验与智慧，从而成为能够全面代表瑞士百达精神的新一代领导。每位合伙人都承担着向后一代传承知识和价值观的重要责任。
此外，合伙人委员会在成员的专业背景上也强调多样性和互补性，当前的合伙人团队中，有的拥有法律、经济学、金融和IT背景，这样多元的技能组合有助于在决策过程中实现更全面的视角，减少错误。这种跨代际的知识和技能的交流，不仅促进了银行的稳定发展，也加强了其在市场上的竞争力。
瑞士百达的股权安排特别地将现任合伙人设定为未来合伙人的“代理人”，持有的是“受限股”，他们拥有分红权，但表决权采用一人一票制，转让权也受到限制。新合伙人通常需向老合伙人借款购买股份，以分红逐年偿还。这种股权结构促使合伙人在职业生涯的前半段偿还债务，在后半段才能积累财富。
这一机制避免了财富的快速消耗，促进了合伙人的创业精神。每位合伙人都视为创始人，将财产与银行绑定，维持谦逊和节俭的生活方式。合伙人平均任期20年，退休后通常将财富托管给瑞士百达，结束其股权关系。
瑞士百达的合伙制允许长时间评估并选择合适的继任者，形成了一种“没有DNA的传承”，为非家族成员提供了发展机会，同时简化了管理层结构，保证了组织的连续性与创新性。
瑞士百达合伙人委员会采用“一人一票”的决策方式，要求所有决策全票通过，反映了对协商一致的重视。合伙人在其专业领域内具有较大影响力，而资深合伙人在意见分歧时担当协调者，平衡对立观点。
无法一致通过的议题被视为不成熟，将被搁置，这种全票制的决策虽然时间较长，倾向于保守，但有助于深思熟虑的决策制定和顺利执行。
合伙人经常举行会议，每周多次非正式晨会和需要长时间讨论的正式会议，强调面对面交流的重要性。资深合伙人在委员会中角色类似首席董事，负责维护有效运转和协调意见，是银行文化和价值观的象征性守护者。
百达合伙人制度带来的优势
1.家族企业的独特之处在于，家族成员在担任领导角色时，通常会更重视家族声誉和世代相传的价值，因此倾向于采取有利于企业长期发展的战略。这种以家族为背景的治理方式，成为瑞士百达银行的一大竞争优势。
2.瑞士百达区别于其他百年企业的显著特点在于多个创始家族的共存。除了百达家族本身，还包括其他创始家族的成员，这些家族的参与为银行带来了资本和人才，增强了其影响力，并确保了对银行的长期控制。
目前瑞士百达的八位合伙人中，有四位来自以上3个核心创始家族。银行从依赖单一家族向依托多个家族转变，采用半开放式模式谨慎地纳入非家族成员，这不仅拓宽了合伙人的选拔范围，也有助于家族核心理念和价值观的传承。
3.瑞士百达的成功之一在于其开放高层领导职位给非家族专业人才。面对引入外部人才的挑战，家族企业通常需权衡封闭政策的局限性和开放过度的风险。瑞士百达通过其合伙人文化——强调价值观统一、保持谦逊和奋斗精神，采取取长补短的方式，创造了一个包容且开放的环境，有利于吸引和激励顶尖外部人才。在其合伙制中，所有新合伙人起点一致，权利和义务平等，确保了无家族优势的公平性，从而增强了团队的凝聚力，致力于银行的长远发展。
进一步增强这种文化，瑞士百达实施了“股权合伙人”计划，使表现突出的非家族高管和业务骨干可以作为“股权合伙人”参与分红，尽管他们不具备决策权。该计划每两年选拔一次，为集团的二级管理层和一线业务骨干提供成为“股权合伙人”的机会。目前，瑞士百达共有50位“股权合伙人”。
小结
瑞士百达的合伙制基础之上是一种深厚的信念：企业存在的目的是为了行善。这家银行不仅仅追求利润和规模，而是致力于为客户、员工和社会创造长远价值。
合伙人的使命是增加他们所创造的价值，并以更好的状态将事业和财富传承给后代，实现企业的永续经营。这是瑞士百达合伙制的核心哲学。
美国黑石集团创始人苏世民（Stephen Schwarzman）曾将瑞士百达形容为一家“200多岁的创业公司”，也是看到它保持了非常旺盛的奋斗热情和创新精神。
瑞士百达家族的发展历程和其独特的合伙人制度为全球家族企业，特别是中国的家族企业，提供了宝贵的启示。百达家族通过开放的合伙人制度，将管理权和财富不仅仅限于家族内部，而是吸纳了外部有能力的专业管理者共同参与企业治理。这种模式有效地维护了家族文化和核心价值观的延续，同时也保证了企业能够凭借集体智慧克服各种外部挑战，实现长期稳定发展。
因此，中国的家族企业可以考虑借鉴瑞士百达的思维模型和制度设计，通过适当的制度创新来实现从传统家族企业向现代企业的转型，以适应全球化竞争的新挑战。这不仅能够帮助企业长久发展，也能够确保家族的核心价值得以传承和发扬光大。
参考文献：
专访瑞士百达银行主席Ivan Pictet，《财经》
《走进私人银行》，连建辉、孙焕民
《瑞士百达：超越家族的合伙制传承》，清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心
日内瓦最古老私人银行，《新浪财经》
Pictet银行，维基百科